中國泵業(yè)網(wǎng)  很多行業(yè)都提出資源整合，甚至是跨行業(yè)，這正是得利于其的優(yōu)勢。資源整合，是企業(yè)運(yùn)營中各種資源優(yōu)化、重新配置的過程，是企業(yè)跨越式發(fā)展的有力工具。企業(yè)與企業(yè)之間的資源整合，大的特點(diǎn)就是優(yōu)勢互補(bǔ)，共同為客戶提供更加便利、的服務(wù)。甚至在客戶群上，企業(yè)之間能夠做到資源共享。

    資源整合，是企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的手段，也是企業(yè)經(jīng)營管理的日常工作--整合就是要優(yōu)化資源配置，就是要有進(jìn)有退、有取有舍，就是要獲得整體的優(yōu)。資源整合的過程是企業(yè)對不同來源、不同層次、不同結(jié)構(gòu)、不同內(nèi)容的資源進(jìn)行識別與選擇、汲取與配置、激活和有機(jī)融合。使其具有較強(qiáng)的柔性、條理性、系統(tǒng)性和價值性，并創(chuàng)造出新的資源的一個復(fù)雜的動態(tài)過程。

    毋庸置疑，化已然是所有企業(yè)不得不把握的必然大勢，在歐債危機(jī)不斷加劇、經(jīng)濟(jì)環(huán)境持續(xù)低迷的今日，志在邁向的那些中國企業(yè)在化路徑上做出了哪些的創(chuàng)新？這些創(chuàng)新對于他們的化步伐產(chǎn)生了怎樣的助推作用？

    在這個“資源整合”時代里，IBM、摩托羅拉、海爾等這些具備資源整合能力的*企業(yè)，正在掀起新一輪變革浪潮。牛頓曾經(jīng)說過：“我之所以成功，是因為我站在巨人們的肩膀上的緣故。”對于廠家而言，充分利用商戰(zhàn)中的資源，巧妙借勢，可以實(shí)現(xiàn)事半功倍的效果。

    優(yōu)勢資源的八大創(chuàng)新！

    創(chuàng)新路徑一：跨國產(chǎn)業(yè)合作

    在海外投資進(jìn)程中，選擇與投資地的同行進(jìn)行合作，借助合作伙伴的本土化團(tuán)隊以及對當(dāng)?shù)厣羁痰奈幕斫馀c成熟經(jīng)驗，降低化的風(fēng)險。萬達(dá)集團(tuán)盡管一直高歌猛進(jìn)，但是投資過分集中于商業(yè)地產(chǎn)，不可避免會遭遇發(fā)展瓶頸。為了打破發(fā)展瓶頸，萬達(dá)集團(tuán)一方面進(jìn)行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，大力發(fā)展旅游產(chǎn)業(yè)和文化產(chǎn)業(yè)，另一方面在2011年提出化戰(zhàn)略，加速布局。2012年6月，萬達(dá)集團(tuán)與俄羅斯北高加索度假村公司在北京簽署了一份總投資25億到30億美元的意向協(xié)議書。

    創(chuàng)新路徑二：反向整合

    并購企業(yè)后，將對方成熟的經(jīng)營管理經(jīng)驗與化的運(yùn)營思路，反向輸出給自己，通過這種反向整合，有效地提升自己的化管理和戰(zhàn)略競爭實(shí)力。三一重工經(jīng)過多年的技術(shù)創(chuàng)新與化發(fā)展，業(yè)務(wù)已覆蓋150多個國家，但是相比企業(yè)，三一重工內(nèi)部管理能力的不足較為突出，這也讓企業(yè)進(jìn)一步攻占市場面臨重大的挑戰(zhàn)。

    2012年初，三一重工在僅僅33天的接觸后，以26.54億元德國工程機(jī)械*普茨邁斯特，引起業(yè)界的轟動。中國企業(yè)一談到并購，就說要整合對方，把對方的品牌、技術(shù)拿來。但是三一重工并沒有以并購者自居，反倒認(rèn)為自己是花錢把老師請進(jìn)門，自己仍是學(xué)生。因為普茨邁斯特是一家集50年歷史的化公司，在眾多方面都比三一更為專業(yè)，讓普茨邁斯特向三一反向輸出經(jīng)驗和管理，才是這次并購的整合方向。

    創(chuàng)新路徑三：抱團(tuán)出海

    實(shí)力不算*的民營企業(yè)，單個邁出化步伐，面臨著巨大的風(fēng)險，失敗率也非常高，形成企業(yè)聯(lián)盟抱團(tuán)出海，是化的一大創(chuàng)新捷徑。2011年6月，愛國者數(shù)碼科技有限公司董事長兼總裁馮軍，倡導(dǎo)并聯(lián)合國內(nèi)十余位在各行業(yè)具有重大影響力的民族品牌人物，發(fā)起成立愛國者化聯(lián)盟，致力于搭建民族品牌與化對接的平臺。

    通過走出去建立海外孵化器從而實(shí)現(xiàn)中國民族品牌的真正化發(fā)展。目前來看，愛國者化聯(lián)盟幫助企業(yè)邁出了走出的*步，在落戶地爭取到有利的條件，但是落地海外之后在具體業(yè)務(wù)開展、品牌打造上能發(fā)揮多少作用還充滿懸念。

    創(chuàng)新路徑四：金融配置創(chuàng)新

    在化的進(jìn)程中，巧妙整合與配置金融資源，采取融資租賃等靈活的金融模式，幫助海外消費(fèi)者走出資金困境，從而幫助本企業(yè)的產(chǎn)品順利實(shí)現(xiàn)海外銷售。隨著農(nóng)機(jī)市場的競爭越來越激烈，歐美發(fā)達(dá)國家的農(nóng)機(jī)*往往從經(jīng)營機(jī)制、產(chǎn)品技術(shù)到管控模式等各方面全副武裝，中國一拖集團(tuán)有限公司也加快了市場的戰(zhàn)略性布局。在有效整合研發(fā)資源的同時，一拖集團(tuán)也加大了對人才、技術(shù)、市場等各類資源的配置和整合力度，其中對金融資源的運(yùn)作尤其值得稱道。

    創(chuàng)新路徑五：嫁接PE出海

    在跨國投資與并購等化開拓中，企業(yè)聯(lián)手化的PE機(jī)構(gòu)共同行動，一方面解決收購資金壓力，另一方面可借助對方豐富的投資經(jīng)驗，降低出海的風(fēng)險。由于國情的差異，中國企業(yè)在跨國并購中常常遭遇水土不服，很多時候由企業(yè)直接出面并購甚至適得其反，導(dǎo)致溝通障礙，如果聯(lián)合化的PE機(jī)構(gòu)，往往能讓跨國并購變得更加順暢與安全。在這方面，中聯(lián)重科收購意大利機(jī)械制造商CIFA的案例，相當(dāng)?shù)湫汀?/p>

    早在中聯(lián)重科收購CIFA之前兩年，弘毅投資就投資了中聯(lián)重科，成為其第二大股東。在決定收購CIFA的*時刻，中聯(lián)重科董事長詹純新就做了一個具有決定性意義的安排：邀請弘毅投資作為共同投資方一起來做這個收購。在他看來，弘毅投資作為企業(yè)股東，對于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、并購的價值以及合并后中聯(lián)重科與CIFA所能產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)，理解得為透徹。

    創(chuàng)新路徑六：拓展產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

    通過并購企業(yè)，延伸自己的產(chǎn)品品類，打造出更強(qiáng)大的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，從而形成化競爭中的新優(yōu)勢。光明食品集團(tuán)在2009年完成內(nèi)部資產(chǎn)整合之后，成長壓力巨大。從市場來看，它面臨著雀巢、卡夫等食品*與中糧集團(tuán)這樣的本土*企業(yè)的內(nèi)外夾攻；從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來看，它的大多數(shù)產(chǎn)品處于行業(yè)低端，主營的乳業(yè)產(chǎn)品等利潤率較低，且逐年遞減。

    創(chuàng)新路徑七：搶占品牌制高點(diǎn)

    在渡過了、自主品牌等階段之后，中國企業(yè)對品牌越來越看重，但是在化的進(jìn)程中，如何讓自己的品牌在全消費(fèi)者前“曝光”是新的挑戰(zhàn)，搶占品牌推廣制高點(diǎn)成為中國企業(yè)新的任務(wù)之一。在市場一體化的趨勢下，中國自主品牌在海外市場始終是“侏儒”。有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，中國制造的產(chǎn)量在占比高達(dá)40.5%，但中國品牌的海外占比卻僅有2.9%。自主品牌如何走向？如何改變工廠的地位？這些問題也困擾著格力電器。

    在諸多重要技術(shù)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)重大突破與創(chuàng)新，掌握核心技術(shù)的同時，為了讓格力品牌成為有影響力的品牌，2012年3月7日，格力形象廣告片在紐約時代廣場的大屏幕亮相。之所以選擇時代廣場，因為這是堪稱商業(yè)縮影的十字路口，每天有近50萬人次川流不息，是全美人氣旺的地點(diǎn)，也是戶外廣告的*。經(jīng)過的人會用他們的手機(jī)、攝像機(jī)等把時報廣場上的新鮮事拍下來，通過各種渠道傳播到了的各個角落，這讓這里的廣告迅速增值。